Notes from a YouTube video

Как научиться мыслить как МИЛЛИОНЕР? БИЗНЕС-РЕАЛИТИ

278 points from 187 min video · 35 min read

Summary

Трёхчасовое погружение в реальный бизнес казахстанского девелопера Фаруха, который за 24 года прошёл путь от монтажника окон до строителя 10 000 квартир и владельца 20 компаний. Блогер Петя (7,5 млн подписчиков) учится мыслить как предприниматель, получая жёсткую обратную связь о своих ошибках в управлении командой и отсутствии системы.

Key Points

Настоящий предприниматель разбирается во всех деталях бизнеса — от расстояния между станками до психологии каждого сотрудника, а не просто «закидывает деньги и зарабатывает на пассиве»
Миссия компании важнее денег: когда 1000 человек работают ради общей цели («жить надо с пользой»), они убирают эго в сторону и не нужно объяснять каждому, почему окно должно быть качественным
Деньги нужны не тебе, а твоей аудитории: чем больше зарабатываешь, тем больше контента производишь и больше людей получают пользу — отказ от денег означает, что страдают те, кто не дотянулся до твоего контента
Главная проблема начинающих предпринимателей — в голове: 11 лет школы готовят быть наёмным работником (приходить вовремя, не рисковать, ждать стабильную зарплату), и эти рамки мешают идти в бизнес
Партнёров взращивают через масштабирование: сотрудник готов к доле, когда может тащить весь бизнес без тебя даже лучше, чем ты сам — критерий проверки: «Если я уволю этого человека, где найду замену?»
Светлая или тёмная линия отношений существует со всем: с родителями, деньгами, славой, государством — когда осознаёшь, что тебе повезло с родителями (какие бы они ни были), это создаёт другую траекторию в жизни
Без плана невозможно масштабироваться: нужно ставить конкретные цели (+1 млн подписчиков, построить школу в Африке при 50 млн), чтобы понять, сколько контента производить, людей нанимать и денег требуется

Путь от монтажника окон до девелопера1:44

Фарух построил жилой комплекс из 44 подъездов (2080 квартир, 12-этажный дом) за 12 месяцев, что было завершено 5 лет назад.1:44
Фарух построил порядка 10 000 квартир, в которых живут минимум 30 000 человек (по 3 человека на квартиру), в основном молодые семьи с детьми.2:09
В Казахстане один жилой комплекс может состоять из 12 подъездов (один дом), в отличие от Дубая, где комплекс — это двухподъездный дом на 200 квартир.2:16
Фарух в 17 лет устроился в компанию «Империя окон» (лучшая компания по окнам в Караганде) и проработал там 3,2 года.3:42
Фарух уволился из «Империи окон» после конфликта: он пытался доказать, что некоторые сотрудники плохо работают, но босс его не поддержал.3:52
Мама Фаруха заложила долгожданную квартиру (которую семья не могла купить 7 лет и снимала жильё), чтобы дать ему 600 000 тенге на старт бизнеса.4:13
Фарух на 600 000 тенге купил наполовину машину (остальное в кредит) и на оставшиеся 300 000 тенге купил ручные станки для производства окон.4:23
Фарух в 18-20 лет работал таксистом по вечерам, где клиенты его унижали («ты салага», «ты дрово везёшь»), и параллельно производил окна, начиная с одного окна.4:37
Фарух цитирует клиентов такси: «Ты дрово везёшь, что ли?» — объясняя, почему теперь возит пассажиров качественно, помня моральные унижения того времени.4:46
Фарух занимается оконным бизнесом 24 года — это его самая первая профессия, с которой он начинал работать на стройке.5:43
На производстве окон работает 20 человек, а в целом в компании БК Вершина работает больше 100 человек.6:19
Компания открывает производство окон в Барселоне и будет продавать окна в Испании.7:01
У Фаруха около 20 направлений бизнеса, и оконное производство — это одна из двадцати его компаний.7:23
Начинал бизнес с цеха в гараже автосервиса размером 6×8 метров (48 квадратов), где хранили материалы, пилили и собирали окна.15:31
В Караганде (родном городе спикера) компания была в топ-5 по окнам, начиная с трёх морских контейнеров размером 12×7 метров, где собирали окна. Это был производственный цех.16:04
Когда крупный заказчик-девелопер пришёл в цех из трёх контейнеров, он был в шоке, что там делают окна для его домов. В то время там работало около 40 человек вручную.16:21
Компания была в топ-5 за счёт крупной рекламы. Тратили на рекламу много денег — наравне со стоимостью квартиры в год, но при этом сам предприниматель не имел своей квартиры.17:27
Цитата жены: «Мы на рекламу столько потратили денег в этом году, мы бы уже квартиру купили». Ответ предпринимателя: «Нет, сначала мы работаем на имя, а потом имя будет работать на нас».17:40
В 2007 году в 22 года при продаже окон клиенты просили написать расписку, боясь обмана, несмотря на договор, печать и чек. Это вызывало разочарование у начинающего предпринимателя и мысли бросить бизнес или найти старшего партнёра.18:06
Предприниматель приходил в белой рубашке замерять окна, а через 3 дня приезжал в спецодежде ставить их сам. Клиенты были в шоке: «Ты сам замеряешь, сам продаёшь, сам ставишь». Они не знали, что он ещё и сам пилит окна в гараже.18:34
С 15 до 22 лет (7 лет) — это была наработка опыта и обучение предпринимателя. Минимум нужно прожить 5 лет, чтобы получить опыт для бизнеса.18:54
Молодым предпринимателям сейчас может потребоваться 4 года вместо 7 лет на обучение, потому что появились искусственный интеллект, ChatGPT, YouTube-ролики и другие инструменты. Раньше работали с факсами.19:14
Сейчас есть вся инфраструктура и много возможностей, но самое главное — нет смелости, никто не решается начать.19:34

Философия денег и настоящая мотивация10:19

Фарух объясняет: «Нас 11 лет учили приходить вовремя, не опаздывать, дисциплине. Тебя готовили быть наёмным работником. Если ты хочешь пойти в бизнес, открыть производство, ты должен выходить за эти рамки».10:19
Основной страх людей — желание вовремя получать зарплату и стабильность. Бизнесмен же каждый день рискует, у него по сути каждый день риск. Эта заготовка 11 лет подготовки к наёмному работнику мешает идти в бизнес.10:52
Фарух закончил только восемь классов образования. Когда он ушёл и пытался заработать деньги, он вышел из рамок наёмного работника — если ему не платили, он уходил в другую компанию и не отчаивался.11:12
В 15 лет Фарух работал в цеху и пытался стать лучшим мастером. Старший парень увидел в нём конкуренцию и сплавил его в турецкую компанию. Фарух вышел из рамок, и для него это уже не было страшно.11:44
Спикер плохо учился в 9-11 классах и практически не ходил в школу, потому что ему было скучно и он не понимал, зачем изучает материал. Считает, что нужно учиться тому, что нравится — тогда обучение будет быстрее и практичнее.12:20
Предприниматель-производственник должен разбираться во всём: быть маркетологом, HR-ом, производственником и инженером. Нельзя быть сильным только в одной области (например, HR) и управлять только людьми.13:39
Предприниматель должен иметь стержень и характер, чтобы преодолеть страх. Спикер полностью преодолел страх и больше его не испытывает каждый день.20:06
Главная проблема предпринимателей — в голове: они ставят себе установки и придумывают проблемы, которых ещё нет ('а вдруг не получится').20:57
Пример из ТикТока: мужик 50 раз сгорал в бизнесе, его кидали, но на 51-й раз он стал миллионером.21:29
Фарух беспокоился, что быстрый финансовый рост может негативно повлиять на Петю: он может забросить канал, перестать снимать или необдуманно ввязаться в какое-то дело ради денег.29:26
Фарух видел много людей, которых ломало от денег - просто крышу сносило от финансового роста.29:59
У Пети была планка дохода около 100,000 долларов в месяц - это казалось ему достаточно много. Общаясь с Фарухом, эта планка растворилась.34:12
Фарух: 'Мои деньги - это ровно столько, сколько мне нужно, чтобы жить. Всё, что я больше зарабатываю, они уже не мои.' Деньги нужны не тебе, а твоей аудитории, зрителям, семье.34:53
Фарух снижает свою рентабельность и прибыль, когда делает хорошие детские площадки для клиентов - не для себя, а для детей клиентов.35:56
Если отказываешься от денег, страдают люди, которые не дотянулись до твоего контента. Больше денег = больше контента = больше людей получают пользу.36:35
Валовый внутренний продукт - это продукт, который производят люди в сумме. Чем больше люди производят ценности, тем больше у всех ресурсов.39:25
Задача каждого - увеличивать личное ВВП. Чем больше производится ценностей, тем жизнь каждого становится лучше.39:43
Когда Фарух говорит 'мне надо больше денег', он имеет в виду больше продукта и ценностей, который хочет производить.39:56
Общение с «голодными бизнесменами» изменило понимание денег: чем больше активов, тем более масштабные проекты можно создавать — не просто ролик про путешествия, а «Я построил школу в Африке».40:47
Масштабу нет предела — весь масштаб только в твоей голове.41:08

Система кайдзен и производственная эффективность13:52

В финансовом блоке сидит 60 человек, из них 12 финансистов, и руководитель должен уметь оперировать с ними на их языке.13:52
Производство полностью безотходное: весь пластик и алюминий не выбрасывается на свалку, а сдаётся на переработку.14:17
Станок-робот был мечтой предпринимателя, который раньше пилил всё вручную на коленях на полу. У него до сих пор есть шишечка на колене, которой уже 20 лет.14:29
Станок-робот — это «Майбах» в их бизнесе. На всё оборудование производства потратили порядка 500 000 долларов.14:47
Сделать одно окно вручную у опытного мастера занимает около 3 часов. У новичков — около 2 дней.15:13
Компания максимально использует систему кайдзен — операционные бизнес-процессы Toyota, где всё идёт поэтапно, у каждого сотрудника своя зона работы.23:55
Каждая минута простоя производства стоит денег. Производство остановили только для съёмки, чтобы обеспечить хороший звук.24:46
Расстояние между станками вымерено до метра: если поставить станок даже на метр дальше, можно делать на два профиля заготовки меньше из-за потери времени на перемещение.25:02
Цех можно было сделать в четыре раза больше, но тогда он был бы менее эффективным из-за потерь времени на перемещение.25:22
Себестоимость окна очень низкая: с квадратного метра зарабатывают всего около 800 тенге, поэтому любые потери — это убыток компании.25:38
Благодаря системе кайдзен цех, рассчитанный на 140 000 квадратов, производит 156 000 квадратов — на 11% больше за счёт постоянных улучшений.26:09
Размер цеха напрямую влияет на стоимость окна для клиента: если цех в два раза больше, нужно платить больше аренды, и эти расходы ложатся на клиента.26:53
Если на меньшей площади производить больше окон, стоимость одного окна становится меньше для клиента при том же качестве. Каждая мелочь вроде 2 метров расстояния в масштабе может снизить стоимость в два раза.27:11
На обучении MBA сказали: 'Клиент — это учредитель компании'. Нужно относиться к клиенту как к шефу, как к учредителю.27:58
В цехе много алюминиевых окон для естественного света, чтобы было лучше качество работы. Профиль не хранят на улице или кривой поверхности, чтобы он не деформировался.28:11
Чтобы выжить на рынке, нужно понижать себестоимость и увеличивать скорость, но качество не должно страдать — оно идёт по умолчанию.27:45
На производстве окон установлены видеокамеры для онлайн-мониторинга, директор производства и инженер сверху отсматривают всю логистику, потому что если один станок даёт сбой — всё производство останавливается.55:32

Миссия компании как основа корпоративной культуры41:23

Чем богаче становишься, тем больше начинаешь раздражать людей, поэтому очень важно, чтобы у каждой компании была цель и миссия.41:23
В компании 1000 человек знают общую миссию: «Жить надо с пользой». Даже сотрудники, собирающие окна, понимают, что заработанные деньги идут на благотворительный образовательный центр.41:43
Когда у команды есть общая миссия, люди убирают своё эго и самолюбие в сторону — не нужно каждому объяснять, что окно должно быть качественным, быстрым и недорогим.42:27
Второй принцип компании: «Время в нашей компании стоит дорого». Нет потерь времени — даже туалет на 100% должен быть на территории, чтобы не терять время на выход в соседнее здание и не заболеть при -30°.43:07
После работы до 12 ночи тратится ещё 2 часа на изучение чатов и страниц компании. 20 компаний — это минимум 20 страниц для контроля.43:12
Уходит примерно 3 месяца, чтобы перестроить настройки нового сотрудника: донести миссию, где-то раздражать, где-то загонять в рамки, чтобы он подстроился под компанию.44:16
На просьбу опаздывать на 2 минуты ответ: «Договорились, но тогда я оставляю за собой право задержать зарплату на 2 недели». Это учит ценить время.44:43
На стыд за то, что зарабатываешь больше сотрудников: «Я пришёл на этот свет и зарабатываю больше не потому, что умнее, а потому что Бог так пожелал — чтобы я создавал рабочие места, строил дома, радовал клиентов. У всех своя роль и миссия».47:08
Стыд за больший заработок нужно конвертировать в ответственность: создать такую бизнес-модель и масштабируемость, которая позволит и сотрудникам зарабатывать больше.49:03
Если сейчас сотрудники зарабатывают мало, значит создана плохая бизнес-модель. Нужно делать контент, который наберёт больше просмотров и принесёт больше рекламных контрактов — тогда и сотрудникам достанется больше.49:18
Основа мотивации - миссия, а не деньги: «У нас ценность миссии. Нурба меня терпит во благо наших других больших проектов. Деньги вообще ни при чём»1:09:31
Когда команда работает на миссию, все вовлекаются в идею. Когда фокус на деньгах, начинаются вопросы: «Почему Паша должен получать больше, чем Петя?»1:10:33
Фарух поставил цель команде: «Мы должны принести 1 млрд эмоций людям», а не заработать деньги — это мотивирует команду сильнее, чем финансовые цели.1:16:51
Миссия «вдохновлять» недостаточна — нужна конкретная формулировка. Например, запустить челлендж, где дети отправляют эмоции, и команда видит результат: «Мы вдохновили сегодня 20 детей».1:17:38
Самый инициативный сотрудник Фаруха отвечает за прочитку директа — она видит обратную связь от детей, что даёт ей энергию и понимание миссии компании.1:19:16
Фарух никогда не делится с командой, сколько заработал денег — зачем им это? Важно, сколько хороших проектов сделали, которые приносят радость и пользу людям.1:31:22
Чтобы миссия работала, нужно вовлекать сотрудников. Когда у сотрудника умерла мама, команда сама собрала деньги, обратилась в фонд «Мерике» и пошла волонтёрить — они делают руками, а не только говорят.1:36:59
Между идеей и реализацией всегда есть пропасть. Фарух приучает сотрудников от идеи приходить к действию: написали миссию на стене — сразу пошли волонтёрить и помогать.1:37:39
Чтобы убрать стереотипы и «грязь в голове» у нового сотрудника, нужно примерно 2 года — через 2 года человек начинает защищать миссию компании перед скептиками.1:38:20
Мамы некоторых директоров пишут Фаруху: «Спасибо, как приятно, когда твой ребёнок вовлечён в такие процессы» — это показывает, что миссия передаётся через Instagram и реальные действия.1:38:36
Люди считывают искренность. Если Фарух захочет мухлевать, он мог бы на ремонте офиса сэкономить минимум в два раза — но он делает вентиляцию даже в бухгалтерии, потому что там будут сидеть люди.1:39:35

Делегирование и взращивание партнёров30:06

Петя был удивлен, узнав, что Фарух разбирается в каждой детали бизнеса (метр сюда, метр сюда), а не просто закинул деньги и зарабатывает на пассиве.30:06
Петя понял, что реальный предприниматель 'суёт свой нос в каждую дырку', и это его обрадовало - значит, он сам делает всё правильно на YouTube.30:26
Нужно сначала стать профессионалом в своём деле, а потом делегировать - так делает Фарух.30:44
Фарух производит 80,000 окон в год, начав с одного окна - это результат, доказывающий правильность его модели.31:49
Любое обучение нужно сразу применять в работу. Если человек ходит на обучение, но не применяет знания в жизни - его больше не учат.32:22
Любые решения нужно принимать в первые 7 секунд после поступления информации - сразу передавать и делать.33:07
У Фаруха 96 чатов для разных подразделений компаний: 8 чатов HR, 9 чатов маркетинг и 46 чатов для объектов. Инсайты сразу закидываются и рассылаются во все чаты.33:17
Когда Фарух закидывает инсайт в чат, его прочитывают 40 человек, которые тоже получают знание и начинают расти.33:39
Ключевой фактор успеха канала - это Петя и Ириска. Нужно прокачать компетенции в управлении персоналом и разработке контента, сделать его более эмоциональным.37:39
Конкретный кейс: Саша работал на зарплате около 4000 долларов. Когда вырос и стал делать всю работу, получил 33% доли в компании. Сейчас зарабатывает больше 200 000 долларов в год.50:29
В команде около 10 человек, которых можно взять в долю как бизнес-партнёров.51:03
Как понять, что сотрудник готов к доле: задай себе вопрос «Если я уволю этого человека, где я найду замену?» Если появляется страх потери — значит есть ценность.51:22
Партнёров взращивают через масштабирование: открывается новая коробка (филиал) — появляется новый партнёр. Если сотрудник работает в рамках существующего, нет смысла вытаскивать его на уровень партнёра.52:00
Критерий готовности к партнёрству: сотрудник готов тащить весь бизнес без тебя, причём даже лучше, чем ты. Если уйдёшь — он сможет потащить всё сам.52:21
Пример масштабирования: Коля работал 15 лет, переезжал из Караганды в Астану открывать филиал. Через 10 лет переехал в Барселону открывать филиал уже как бизнес-партнёр.53:09
Пример масштабирования: Коля работал 15 лет, переезжал из Караганды в Астану открывать филиал. Через 10 лет переехал в Барселону открывать филиал уже как бизнес-партнёр.53:41

Управление людьми: баланс жёсткости и заботы1:02:41

Руководитель описывает свой подход к критике сотрудников: «Я своих сотрудников ругаю во благо. У меня вообще неискренно вот это вот скандалы, ругание, это неискренне, потому что за этим всем стоит их обучение»1:02:41
Цель руководителя: «Для меня важно, чтобы я смог воспитать тысячу профессионалов, тысячу предпринимателей, которые от меня уйдут и займутся бизнесом»1:02:54
Принцип обратной связи: «Когда ты её ругаешь и у тебя намерение, чтобы она стала лучше, тогда ты её не ругаешь. То есть ты будешь понимать, что ты её делаешь лучше, и ты будешь понимать, что ты её делаешь во благо»1:03:05
Нельзя резко менять стиль управления: если руководитель был мягким, а потом сразу стал жёстким, это называется «передавить», и сотрудник может перестать отвечать на сообщения1:06:27
Метод постепенного усиления требований: «Чуть накинул, надавил, она чуть тебя повела, понял, всё, вот так нельзя. Будем объяснять по-другому»1:06:51
Принцип индивидуального подхода: «Тысячи людей - это тысячу разных ключей». Каждому сотруднику нужен свой подход1:06:59
Техника конструктивной критики: руководитель говорит оператору «ты плохо снимаешь», объясняя это так: «Он будет хорошо снимать, я всё равно говорю, буду плохо, потому что нет предела совершенства»1:07:43
Механизм эффективной критики: «Триггернул, потом раз объяснил отсюда под то есть его вот этот триггер, это раскрывает его чакры, короче, внимание»1:08:31
С женщинами-сотрудниками нужно быть особенно аккуратным: «Там очень аккуратно надо. Там просто там другие чувствительные»1:08:55
Принцип баланса в управлении: «Близко подойдёшь к огню, сгоришь, далеко отойдёшь, замёрзнешь. Должно быть баланс, середина»1:09:12
Денежная мотивация не работает: руководитель увеличил зарплату сотруднице с $50 до $200 за Reels (в 3-4 раза), но это не привело к улучшению результатов1:09:21
В компании очень редко сотрудники просят повысить зарплату: «Очень редкий случай, когда люди приходят, говорят: 'Поднимите зарплату'»1:09:44
Правильное использование денег в мотивации: «Когда она придёт тебе с проблемой, скажет: 'Ты знаешь, а я раком болею. Помоги мне'. Вот тогда ты вытащишь их дашь ей. Вот это будет деньги, ценность»1:10:14
Топ-директора компании проходят индивидуальную работу с владельцем, который пьёт с ними чай и интересуется их настроением и проблемами - забота идёт сверху вниз.1:40:10
Водителю, который 8 лет возил детей владельца в школу, подарили квартиру при переезде в Дубай - это была его первая квартира в собственности.1:40:30
Владелец признаётся: 'Я никогда в жизни не возил в школу детей своих, потому что я реально постоянно в работе и мне стыдно за это.'1:40:40
Люди работают на Фаруха по 10-20 лет, что является показателем того, что он хороший начальник и по-человечески относится к людям.1:41:35

Зарплаты и мотивация: что действительно работает2:34:35

Спикер научился вовремя платить зарплату у своего первого начальника Юрия Вальдемаровича, который стабильно выдавал зарплату пятого числа.2:34:35
Компания платит зарплаты больше чем на 10% выше рынка.2:34:48
Финансы — это второе по важности для удержания сотрудников. Первое — это отношение к людям.2:35:13
Можно платить в 10 раз больше рынка, но если издеваться над человеком и не давать чёткие установки, он уйдёт из-за морального выгорания от бардака.2:35:19
Корпоративная культура и взаимоотношения в команде важнее денег для удержания сотрудников.2:35:29
В мотивации нужно много-много пряников и один кнут.2:35:38
Для эксклюзивных позиций (руководители направлений, креативные продюсеры, талантливые монтажёры) нет рыночных зарплат — разброс может быть в 20 раз.2:36:02
Метод оценки зарплаты для эксклюзивных позиций: взять человека на его условиях, поработать 2-3 месяца и самому понять, стоит ли он этих денег.2:36:27
Если финансовый директор управляет суммой в 10 млн долларов, не стоит экономить на его зарплате в 10 тысяч долларов из-за рисков.2:37:05
Когда теряешь хорошего сотрудника, теряешь ещё год на подбор и обучение нового.2:38:02
Руководитель сам инициативно добавляет зарплату сотрудникам, когда видит, что они дают компании ценность больше, чем получают.2:38:24
Кейс оптимизации: сотрудник получал 5000 долларов, но не давал ценности. Его заменили двумя сотрудниками по 2500 долларов каждый, эффект получился намного лучше.2:38:46
В некоторых пекарнях пекарям платят в два раза больше рынка, потому что клиенты приходят именно на их продукцию — клиент для бизнеса ценность.2:39:14
Можно прийти и назвать любую цену на рынке труда, и её заплатят, но потом посмотрят по факту результатов.2:39:49
Самое главное для сотрудника в компании — это востребованность. Метод проверки: спросить команду 'А давайте уволим этого сотрудника' — если все против, значит он востребован.2:40:17
Незаменимых не бывает, бизнес всё равно сделает собственник, но когда теряешь ключевого сотрудника, надо восстанавливаться как после бомбёжки ещё год.2:40:54
При увольнении проигрывают обе стороны: и компания восстанавливается год, и сотруднику надо на новом месте доказывать свои профессиональные компетенции.2:41:08
Хардскилы должны сопровождаться софтскилами — бывают профессионалы, но по характеру нехорошие люди, это должно идти в тандеме.2:41:24
Распространённая ошибка при определении зарплат: отталкиваться от личных чувств и жизненных обстоятельств сотрудников (у кого дети, кто покупает квартиру), вместо того чтобы отталкиваться от KPI.2:41:47
Фарух считает, что в финансовом отделе работают очень ценные люди, хотя раньше не понимал этого.2:51:09
Фарух предпочитает работать с «голодными» людьми, которым нужны деньги и которые готовы жертвовать своей жизнью ради компании. Он не берёт на работу людей из богатых семей, приезжающих на дорогих машинах, так как они не будут работать с полной отдачей.2:55:13

Забота о сотрудниках как инвестиция1:21:49

Фарух с другом в 2003 году на -30° ели замороженную еду на объекте — через этот опыт они поняли, что нужно монтажникам, и начали покупать чайники и термосы для сотрудников.1:21:49
На производстве создана зона отдыха с мангалом, караоке, диванами — туда приходит повар, готовит для 15 сотрудников, они только едят и радуются. Компания также организует игры «Кэшфло» и «Мафия».1:22:40
На территории завода есть детская площадка для детей сотрудников — родители могут приехать с семьёй и отдохнуть, пока дети играют.1:23:24
В зоне отдыха стоит мотоцикл с полным баком бензина для фотосессий сотрудников — Фарух увидел такую атмосферу в парикмахерской в Дубае и решил создать то же самое для команды.1:24:46
При ремонте зоны отдыха Фарух настоял на ламинате и коврах вместо кафеля, чтобы было уютно — это место для всех работников, не только для боссов.1:25:44
Команда, которая выиграла волейбольный чемпионат между предприятиями, поедет в Дубай за счёт компании — среди них люди, у которых никогда не было загранпаспорта.1:27:08
Заграница — это надсмотренность: люди выезжают, видят новое, возвращаются и начинают внедрять улучшения в работе.1:27:41
У предпринимателя два сердца: чёрствое говорит «закрой зону отдыха, сдай в аренду», доброе говорит «есть 99% хороших сотрудников, которых нужно радовать» — нельзя спускаться до уровня тех немногих, кто ушёл и предал.1:28:23
Чтобы достичь правильного отношения к сотрудникам, Фаруху нужно было пройти сотни тренингов — главное: получил знания, отучился, понравилось, внедрил.1:28:54
На производстве есть комната для ночёвки с раскладными диванами — если сотруднику нужно переработать или остаться на Новый год.1:29:10
В зоне отдыха лежат курпешки (национальные подушки) — можно постелить их, попить чай и погрузиться в казахскую культуру.1:29:32
Одна сотрудница положила два заявления об увольнении после обиды. Фарух сказал: «Я тебя не отпускаю, ты мне нужна». Она осталась не из-за денег (их даже не обсуждали), а из-за миссии компании.1:32:17
Фарух выбирал кресла для менеджеров сам. Снабжение нашло в три раза дешевле, но он отказался: «Человек будет сидеть минимум 8 часов, возьмите удобное» — нельзя экономить на здоровье сотрудников.1:34:55
Фарух покупает кофе в ресторане, который сам жарит зёрна — оно на 30% дороже оптового, но команда должна пить качественный кофе, потому что миссия заключается и внутри команды.1:35:17
В цеху есть тёплый пол, чтобы у работников не промерзали ноги — температура вымерена. Нельзя заботиться о людях избирательно: «Здесь хорошие, здесь плохие». Люди везде одинаковые.1:36:05

Отношения с родителями и семьёй1:45:58

Фарух следует принципу: если мама говорит помочь брату или родственнику, он делает это без обсуждений. Его мама — «генерал», и приказы не обсуждаются.1:45:58
Фарух строит производство для своего старшего брата в Астане за свои деньги, переселяя его из Караганды, хотя внутренне может быть и не хотел бы помогать взрослому человеку строить цех.1:46:19
Исламский принцип займов: давай в долг только ту сумму, которую готов простить и не болеть потом за неё. Это самое лёгкое решение.1:46:59
Фарух категорически не помогает финансово, если человек употребляет алкоголь или играет в азартные игры — это его личная позиция, основанная на опыте.1:47:57
Исключение из правила: если мама скажет помочь даже человеку с азартной зависимостью, Фарух поможет, потому что для него слово мамы — это всё.1:48:17
Ключевой инсайт: решение помогать или не помогать брату — это не твоя зона ответственности, это решение уровня выше. Нужно спрашивать у родителей, чтобы не нести лишний груз внутренней ответственности.1:48:51
Когда спрашиваешь у старшего (родителя) о помощи родственнику, ты проявляешь уважение к старшему и признаёшь его мудрость, вместо того чтобы решать за него.1:50:04
Друг сказал Фаруху: «Возможно, Бог даёт тебе деньги, чтобы через тебя давать брату». Если перестанешь помогать брату, Бог может перестать давать тебе.1:51:14
В детских домах, где нет родителей, братья и сёстры очень сплочённые и крепкие — у них общая цель и особая любовь друг к другу. У них нет проблемы выбора помогать или нет.1:51:56
Детский дом для Фаруха — источник внутреннего баланса. Когда начинает думать «я самый лучший, всё только мне», он идёт туда и видит другой мир, что останавливает эгоизм.1:52:30
Фарух делал в детских домах кухонные гарнитуры, чтобы дети могли учиться готовить и были готовы к жизни.1:52:45
Если у родителя есть запрос о помощи (даже завуалированный), нужно помочь. Взрослый сильный мужчина не будет прямо просить сына о помощи, но скажет «нет денег, тяжело, сынок».1:53:50
Важна не сумма помощи, а сама поддержка. Если нужно 200 000 долларов, а у тебя их нет, дай 30 000 — этим проявишь любовь сына к отцу.1:54:29
Фарух советует извиниться перед отцом за то, что не догадался раньше прийти и спросить, нужна ли помощь.1:55:14
Переосмысление мотивации отца: когда отец не помогал и хотел, чтобы сын вернулся из Китая, это могла быть жёсткая мотивация в стиле «докажи, что сможешь», которая в итоге привела к 7,5 млн подписчиков.1:56:59
Фарух считает, что 7,5 млн подписчиков Пети — не его заслуга, а результат той мотивации, которую дал отец своей жёсткостью.1:57:10
Пример воспитания: дочь Фаруха в 17 лет работала в больнице 7 месяцев за 150 долларов с 8 утра до 9 вечера. Это не отсутствие любви, а забота — она теперь мыслит на другом уровне, чем её ровесники.1:57:39
Фарух объясняет жёсткое воспитание: «Я не вечный. Готовый папа с деньгами не сможет прокормить дочь, если меня не будет. Зато я спокоен — она сможет себя выкормить и прокормить».1:58:37
Принцип: Бог не даёт испытаний, которые мы не можем пройти. Тяжело, но это учёба. То же самое делает отец — даёт испытания для роста.1:58:50
Фарух стал смотреть на жизнь через другую призму только 2 года назад, когда начал изучать духовность и развитие. До этого наломал много дров и сделал ошибок.1:59:46
Спикер после инсайта про отца созвонился с ним и впервые в жизни душевно пообщался, испытывая мурашки во время разговора.2:00:25
Спикер перевёл отцу более 30,000 долларов в помощь для постройки склада. Когда отец сказал 'Я тебе верну', он ответил 'Не надо, папа', и отец поблагодарил.2:00:31
У спикера была жёсткая обида на отца, и он никогда не думал, что будет финансово ему помогать, но теперь кайфует от этого.2:00:55

Философия светлых линий отношений2:01:46

Важным этапом взросления является переход от момента, когда мы считаем действия родителей против нас, к фазе осознания, что нам с ними повезло.2:01:46
Когда мы искренне осознаём, что нам повезло с родителями (какие бы они ни были), и это становится автоматическим стабильным выбором реакции изнутри навсегда — это создаёт другую траекторию в жизни.2:01:55
Такая 'светлая линия' существует не только с родителями, но со всеми 8 миллиардами людей на планете.2:03:40
Светлая или тёмная линия существует не только с людьми, но и с любой сущностью на планете, например, с деньгами. У многих людей негативная линия к деньгам, и у них денег нет.2:04:51
Стереотипная автоматическая реакция на папу, маму, деньги, славу, государство, на любой элемент — это то, что мешает тебе. Открытый взгляд — когда ты не выдаёшь автоматический ответ заранее.2:05:48
YouTube — сила, потому что люди в комментариях пишут свой автоматический ответ. Когда человек написал негативный комментарий, он потом часто думает 'Блин, а что я такое написал?' — может быть, не с первого раза, но на десятый раз возникает 'А может можно иначе?'2:06:14
Образ человека как солнца: если тёмная линия к чему-то (деньги, любовь, родители), то солнце не полное, есть пустые зоны. Если светишься везде по всем аспектам, то можешь притянуться ко всему, как солнце.2:08:37
Мы всю жизнь занимаемся тем, что замечаем тёмные зоны и даём свет туда. Мы вряд ли достигнем полного идеала, но можем двигаться в эту сторону — в этом суть игры жизни.2:09:13

Строительство как система, а не ручное управление2:09:37

Фарух с командой построили более двадцати микрорайонов и говорят: 'Мы ещё не то что мизинцем не пошевелили. Мы ещё не начинали даже.'2:09:37
Водитель, который возил Петю, сам строит несколько домов, включая кирпичный дом и школу.2:10:15
Окна во всех домах Фаруха произведены в их собственном цеху, что позволяет экономить.2:10:36
Директор строительной компании Сайфулаз Айдулаевич: когда Фарух звонит ему в 12 ночи, он на стройке на планёрке.2:10:58
При приходе на стройку первым делом обращают внимание на брусчатку и всё в радиусе 5 метров, сразу звонят подрядчикам исправлять недостатки.2:11:20
Фарух: 'В нас сидит управляемый перфекционизм. Нужно брать человека, который страдает перфекционизмом, чтобы то, что его не устроит, устроило клиента.'2:11:55
Один дом: 750 квартир, 21 этаж, 11 подъездов, 55,000 м². Построен за 11 месяцев.2:12:14
Руководитель проекта Ханат Еркибаевич находился на стройке круглые сутки до 1-2 часов ночи. В 12 ночи пьют кофе и обсуждают планы на завтра, которое наступит через 6 часов.2:12:37
Фарух обожает зелень, все территории будут засеиваться. Высота грунта приподнята специально, чтобы корни были ниже, а дерево выше.2:13:20
По статистике, детей больше всего интересует динамика — футбольные поля, волейбольные и теннис.2:13:43
Фарух: 'Придумали отмазку: если выходите быстро, качества не будет. Не надо нас лечить. Давайте делать качественно, но быстро. Одно другому не мешает.'2:14:35
Методология проверки бизнеса: уходишь на месяц, не отвечаешь на звонки, не выходишь на связь. Если при возвращении показатели уменьшились — это не бизнес, а ручное управление, шарашкина контора.2:15:48
Фарух смотрит на канал 'Петя и Риска' как на медийную компанию и бизнес, который производит эмоции. Структура должна состоять из 40 человек для роста до 70 млн подписчиков.2:16:16
Фарух: 'Я не строитель, у меня не строительный бизнес. Мы выстраиваем систему.' Пример друга с производством тортов: 'У меня IT-компания, потому что вы заказываете онлайн, знаете когда доставка, на какой стадии торт.' Сейчас более 100 точек.2:16:57
Фарух знает производительность каждого сотрудника: сколько окон может собрать сборщик, установить монтажник, выполнить каменщик в сутки. Каменщику нельзя дать задание на 15 кубов кладки — его потенциал на 7 при условии, что через систему созданы все условия.2:18:22
Через операционный менеджмент каждый процесс выписывается, выявляются потери. Фарух: 'Из 15 человек ты поймёшь, что восемь делают работу, а семь идут как в нагрузку. Количество — это не значит качество.'2:18:55
Архитектор восемь лет назад предложил отказаться от железных дверей в пользу стеклянных для создания комфортной атмосферы, несмотря на опасения о вандализме.2:22:49
Заказ и установка одной таблички в подъезде занимает около 2 недель: согласование, определение цены, контроль качества и проверка установки.2:24:19
В каждом доме около 1000 деталей, которые проходят через процесс согласования и контроля качества.2:24:29
Строитель признаётся: 'Любой сданный дом - это наша очередная победа', потому что нужно достигнуть результата и отдать ключи довольному клиенту.2:25:59
При строительстве первого дома основатель не выходил со стройки, проходил каждый этаж, контролировал каждую кладку и знал, где какой кирпич куплен.2:26:30
После выстраивания системы масштабирование становится намного легче: 'Мне без разницы, сейчас строить один дом или 40 домов'.2:26:48
При внедрении новых идей в команду нормально, если половина будет против - это показатель отсутствия системы, когда решения принимаются на эмоциях.2:27:24
Признак отсутствия системы: когда команда говорит 'не надо встречаться с этими людьми', руководствуясь эмоциями, а не чёткими инструкциями.2:27:37
Выстраивание системы не делается за один-два дня и её невозможно обсудить в эфире - это требует отдельной работы с созданием чатов, схем и планов.2:28:34
Через год после заселения дома компания делает заново ремонт в подъезде, потому что жильцы царапают стены при заносе мебели.2:30:07
На производстве лежат запасные панели с защитной плёнкой, чтобы в случае вандализма можно было заменить повреждённые элементы.2:30:22
В Астане при температуре минус 40 паркинг ценится на вес золота, поэтому компания делает максимальное количество парковочных мест и кладовок для санок и зимних вещей.2:30:55
В паркинге предусмотрено автоматическое освещение: когда все уходят, основной свет тухнет и работает только аварийный, что экономит электроэнергию.2:31:39

Социальные проекты и благотворительность2:43:08

В подвале офиса вместо кладовок для арендаторов (которые могли бы приносить доход) сделали борцовский клуб джиу-джитсу, где бесплатно занимаются дети из благотворительного фонда.2:43:08
В Астане, возможно, нет других залов джиу-джитсу с отдельными помещениями для мальчиков и девочек.2:43:24
Социальные проекты компании под брендом 'Сана': Санаджицу (борьба), Санакампус (общежитие для 100 студентов первых курсов из разных вузов), Санасл школа, Санабле (образовательный центр), Санаурпах (детский сад в Алматы на 200 детей).2:48:26
Благотворительный фонд 'Марике' (спонсором и волонтёром которого является компания) имеет несколько направлений: даёт 2 тонны угля на зиму нуждающимся семьям, раз в квартал проводит акцию с коробкой продуктов (масло, рис и др.) на месяц, имеет магазин бесплатных вещей, выплачивает стипендии студентам-грантникам.2:48:54
Через благотворительный фонд 'Марике' учится примерно 2800 студентов.2:49:48

Риски и ответственность в строительном бизнесе56:18

Фарух требует от всех работников на стройке носить маски и каски. Многие субподрядчики уходят от него, жалуясь на слишком жёсткие требования по технике безопасности.56:18
15 лет назад у Фаруха упал монтажник (слава богу, не погиб). Когда Фарух приехал в больницу с пакетами, родственники пострадавшего чуть не побили его — кидались на него, пока рабочий был в реанимации.56:30
Фарух похоронил уже нескольких человек на производстве и стройке. Для него это больно, особенно когда погибают молодые ребята.56:11
Один из спикеров строит виллу на Бали для себя и мамы. После постройки первой виллы его охватил такой страх, что гость может подскользнуться у бассейна или удариться об угол, что он думал закрыть всё сразу и построить только одну виллу для мамы.58:39
У Фаруха кладовщица вышла со склада (неопасная работа), села в машину, и у неё остановилось сердце. Она была золотым человеком и проработала у них долгое время.59:13
Один из спикеров всегда выбирал бизнесы, где риск гибели людей недопустим: рекламное агентство, съёмки контента — где вероятность подобных событий сильно меньше, чем в строительстве.57:57
Факт того, что предприниматель замечает свой страх и говорит о нём — это уже хорошо, потому что многие даже не осознают, что у них есть этот страх. Когда страх увиден, появляется возможность с ним работать.59:30

Встреча с фанатами и осознание ответственности1:13:16

Ведущего встретили в аэропорту толпой фанатов с цветами и конфетами, что стало для него шоком, так как он живёт в Китае, где русскоязычная аудитория его не знает.1:13:16
Несмотря на большое количество просмотров в интернете, ведущий не чувствовал себя популярным до этой встречи, потому что в Китае нет русскоязычных, которые его знают.1:13:30
Девочка-фанатка подошла к ведущему с дрожащими руками, чтобы сфотографироваться, что произвело на него сильное впечатление.1:13:35
Ведущий дал совет фанатке на день рождения: «Слушай своё сердце, учи языки и только вперёд».1:13:58
Ведущий признался, что ему было непривычно, когда люди так реагируют на него, и он почувствовал свою важность для фанатов.1:14:37
После встречи с фанатами ведущий осознал, насколько он и Ириска важны для людей, и почувствовал даже небольшой страх от такого отношения.1:14:54
Ведущий почувствовал огромную ответственность и груз: «Когда к тебе так относятся, то тут главное не подвести, не показывать плохой пример, быть хорошим, нести пользу».1:15:03
Видя, как дети на него смотрят, ведущий осознал, что должен показывать хороший пример.1:15:12
После этого опыта ведущий захотел позвонить команде и напомнить о их миссии — нести радость и счастье миллионам людей.1:15:21
В Коране слово «время» повторяется чаще всего: слово «день» упоминается 365 раз, «месяц» — 12 раз, но «время» говорится чаще всего.1:15:55

Диагноз Пете: отсутствие системы и предпринимательского голода8:30

Петя описывает свою проблему: съёмка выпуска из Антарктиды далась крайне тяжело, потому что все процессы лежат на нём — от сбора чемодана до публикации ролика, включая организацию, съёмку, написание сценария в голове, согласование каждой плашки в монтаже, описание к ролику, теги и рекламу.8:30
Пролив Дрейк — самый жёсткий пролив в мире, во время съёмки команда не спала и не ела нормально из-за тошноты.9:13
Мистер Бист — самый популярный ютубер всего земного шара с больше 250 миллионов подписчиков.9:30
Петя признаётся: 'У меня вообще нет системы. Где-то что-то подгорает, я бегу исправлять. Дедлайны не совпадают, монтажёр со своими делами, дизайнера приходится увольнять. С каждым лично провожу беседы, контролирую, плачу зарплату — 20 переводов в месяц. Нет финансового человека.'2:19:12
Фарух выявил главную проблему Пети как предпринимателя: отсутствие предпринимательской жилки и голода к развитию. Петя доволен текущим положением (7,5 млн подписчиков) и не стремится к большему.2:55:07
Фарух рассматривает бизнес как спорт и постоянный вызов: строить не один дом, а 20, работать не в одном городе, а в трёх странах. На следующий год он планирует расширяться в Индию.2:56:11
Фарух с командой уже составил план: усилить присутствие в Дубае (с одного дома до пяти), развиваться в Барселоне и выйти в Индию — три крупные страны.2:57:03
Фарух считает отказ Пети от рекламы с Пашей выпендрёжем и недопониманием, а не заботой о репутации канала.2:58:02
Фарух рекомендует Пете поставить план на увеличение подписчиков на 10% (примерно 1 млн человек), что заставит напрячься всю команду и самого Петю.2:57:37
Без плана Петя не сможет определить, сколько контента нужно производить, сколько людей нанимать, сколько денег требуется и какие рекламодатели необходимы — всё это взаимосвязано.2:58:22
Фарух предлагает Пете мотивацию: когда будет 50 млн подписчиков, построить школу в Африке на 20 детей. Такие вызовы дают мотивацию двигаться дальше.2:58:55
Фарух рекомендует распределение времени: 90% на блогинг и съёмку контента, 10% на развитие команды, планирование и выстраивание системы.2:59:39
Фарух считает невозможным создать 10 копий Пети, так как такой человек один и чтобы стать таким, нужно заново родиться. Но можно выжать из него в 10 раз больше через правильную систему и команду.3:00:05
Фарух предсказывает, что у Пети скоро появится финансовый директор, который будет заниматься операционкой, пока Петя сосредоточится на создании контента.3:00:25
Фарух понял отсутствие плана у Пети по тому, как работает команда: Петя требует результаты, но команда не понимает конечной цели и не слышит его.3:01:04
Фарух предупреждает: нельзя ставить команде цель «заработать 50 млн долларов в год» — это провал. Нужны другие цели, не денежные.3:01:32
Фарух объясняет свой подход: заходя в Дубай, он не думал о том, что заработает в 5-6 раз больше, он думал о строительстве домов и радости клиентов от качественных квартир и детских площадок.3:01:42
Петя вырос до 7,5 млн подписчиков «без ничего» — без системы, плана и структуры, просто создавая контент, не думая о деньгах.3:02:01
Фарух и Петя договорились помогать друг другу: Петя поможет с контентом Фаруха, а Фарух зайдёт в операционку Пети. Цель — к концу года добавить Пете 1 млн подписчиков.3:02:53

Внутренняя борьба Фаруха: страх испортить Петю деньгами3:03:12

После инцидента с детьми в аэропорту говорящий сильно закрылся и провел время в переживании и аккуратности своих слов, вместо того чтобы свободно делиться идеями.3:03:12
Говорящий хотел поделиться с собеседником горой идей, инсайтов, наработок и системой внутри компании, понимая что тот будет расти и получит финансовую эффективность от этого.3:03:23
Страх тормозил говорящего: он представлял, что если поделится знаниями, собеседник начнет развиваться и богатеть, но при этом потеряет искренность и любовь к зрителю.3:03:45
Говорящий провел целый день в офисе, наблюдая и анализируя ситуацию, и только вечером пришел в себя благодаря работе с мышлением.3:03:58
Решение: объяснить собеседнику максимально всё, но при условии обсуждения намерений, чтобы тот не потерял искренность и любовь к зрителю.3:04:08
Сцена с детьми в аэропорту, где толпа встречала собеседника пока родители садились в самолёт, была лишней и испугала говорящего как предпринимателя.3:04:24
Говорящий сожалеет, что не проработал у себя эту реакцию сразу в начале дня.3:04:47

Рефлексия первого дня1:43:14

Важный сигнал для предпринимателя - когда заново ловишь волну интереса к своему делу, которое уже делаешь давно, это даёт драйв.1:43:14
Внимание к деталям в бизнесе ('метр туда, там туалет ближе, караоке') сразу показывает, что душа вложена в проект.1:43:37
Гость проснулся в 6:00 утра недосыпанным, побежал покупать мелатонин, чтобы уснуть и выспаться, а утром выпил три чашки суперкрепкого чая для максимального фокуса, понимая что это 'шанс на миллион' научиться у миллиардера.1:45:06
Преимущество текущего формата обучения у предпринимателя: он научился разговаривать на простом человеческом языке, а не только на бизнес-языке, который не всегда понятен.1:44:41
Ключевой инсайт для роста: общаться с людьми и иметь в окружении тех, кто гораздо сильнее тебя. Как в боксе - тренер ставил на ринг с более опытными бойцами, которые занимались по 10 лет.2:45:48
Цитата Абая Кунанбаева (казахского писателя): 'Не ищи выгоду, думай о чести'. Применяется к передаче знаний - важна честь передачи опыта, а не личная выгода.2:46:33
HR (Human Resource) - человеческий ресурс, человеческий капитал - это самое главное в компании.2:46:57
Петя осознал, кто такой Фарух и кого он сам учил, что стало ключевым инсайтом первого дня.3:04:54
Петя описал первый день как «один из самых полезных дней в моей жизни» и выразил глубокую благодарность за этот опыт.3:05:02
Фарух пообещал Пете дать бизнес-план на следующий день, что вызвало у Пети сильное предвкушение и нетерпение.3:05:11
Фарух планирует помочь Пете перестроиться от ютубера и блогерства на предпринимательство, развивая бизнес-мышление.3:05:23
Петя предсказывает, что комбинация компетенции и бизнес-мышления создаст «взрыв эмоций» у Фаруха в третьей серии.3:05:33
Петя ожидает, что когда они дойдут до финала и бизнес-идеи, Фарух будет настолько потрясён, что «пару дней не будет спать».3:05:47

Insights

Парадокс масштабирования: чем больше компания заботится о сотрудниках (тёплый пол в цеху, качественный кофе, караоке-зона), тем меньше нужно контролировать качество работы — миссия становится внутренним регулятором, который работает эффективнее любых KPI
Деньги как ответственность, а не стыд: когда предприниматель зарабатывает больше сотрудников, это не повод для вины, а сигнал создать такую бизнес-модель, которая позволит и команде зарабатывать больше — стыд нужно конвертировать в действие
Ловушка органического роста: Петя вырос до 7,5 млн подписчиков «без ничего» — без системы и плана, просто создавая контент, но именно это стало его потолком — дальнейший рост невозможен без структуры, даже если талант огромен
Жёсткость как забота: когда Фарух заставил дочь работать в больнице за 150 долларов по 13 часов в день, это не отсутствие любви, а подготовка к жизни — «готовый папа с деньгами не вечный, зато она сможет себя прокормить»
Светлые линии как источник энергии: когда человек осознаёт, что ему повезло с родителями (какими бы они ни были), и это становится автоматической реакцией навсегда, это создаёт другую траекторию жизни — то же работает с деньгами, славой, любым элементом реальности

Action Items

Поставь конкретную измеримую цель на год (не «больше зарабатывать», а «+10% подписчиков» или «построить школу в Африке при достижении 50 млн») — это заставит напрячься всю команду и понять, сколько ресурсов требуется
Проверь свой бизнес на системность: уйди на месяц, не отвечай на звонки — если при возвращении показатели упали, это не бизнес, а ручное управление
Примени правило 7 секунд: любое решение принимай в первые 7 секунд после получения информации, сразу передавай в работу — это убирает прокрастинацию и ускоряет всю компанию
Создай миссию, которую можно измерить: не «вдохновлять людей», а «принести 1 млрд эмоций» или «помочь 20 детям сегодня» — команда должна видеть конкретный результат своей работы
Проверь каждого ключевого сотрудника вопросом: «Если я уволю этого человека, где найду замену?» — если появляется страх потери, значит есть ценность и пора думать о доле
Позвони родителям и спроси, не нужна ли помощь — не жди прямой просьбы, взрослый сильный человек не будет напрямую просить, но скажет «тяжело, сынок»
Внедри систему кайдзен: вымери расстояния между рабочими местами, убери потери времени на перемещение — даже 2 метра в масштабе могут снизить себестоимость в два раза
Распредели время: 90% на создание контента (то, что ты делаешь лучше всех), 10% на развитие команды и выстраивание системы — нельзя всё делать самому
Найди самого инициативного сотрудника и дай ему читать директ с обратной связью от аудитории — это даст энергию и понимание миссии компании
Проработай свои «тёмные линии»: где у тебя автоматическая негативная реакция (на родителей, деньги, славу, государство) — замечай и давай свет туда, это источник роста

Resources

Система кайдзен (Toyota) — операционные бизнес-процессы, где всё идёт поэтапно, у каждого сотрудника своя зона работы, используется для максимизации эффективности производства
Игра «Кэшфло» — финансовая настольная игра, которую компания проводит для сотрудников в зоне отдыха
Благотворительный фонд «Мерике» — фонд, спонсором и волонтёром которого является компания, помогает нуждающимся семьям углём, продуктами, одеждой и стипендиями студентам (около 2800 студентов)
Абай Кунанбаев — казахский писатель, цитата: «Не ищи выгоду, думай о чести»
MBA — программа обучения, где Фарух получил инсайт: «Клиент — это учредитель компании»
ChatGPT и искусственный интеллект — инструменты, которые сокращают время обучения предпринимателей с 7 до 4 лет
Мистер Бист — самый популярный ютубер с более 250 млн подписчиков, упоминается как пример масштаба